1. Una decisión
Innovar es una decisión que toman fundamentalmente los líderes escolares (Villa, 2013) y que deben sostener en el tiempo para conseguir resultados, asegurándose que lo estratégico se convierta en operativo y no se diluya en voluntarismo o buenas intenciones que quedan solo en enunciados. Innovar es una decisión que se realiza siempre en gerundio. Se innova innovando. La decisión de innovar no es tan compleja cuando se toma, sino cuando se comienza a implementar, porque incomoda a todos los actores, cambia el concierto de relaciones, las estructuras de poder y reconfigura el naipe tradicional de organigramas.
2. Un entorno colaborativo y autónomo
La innovación escolar es fruto de entornos colaborativos y no competitivos. No importa quién lo hace primero, sino el “cómo lo hacemos entre todos”. Exige iniciativa más que pura disposición. A mayor colaboración entre los integrantes del claustro o departamento, mayor autonomía para que se ejecuten las innovaciones que se decidan (Gairín, 2010). Un entorno donde se comparten las normas que el centro se ha dado, pero, sobre todo, donde se comparten las prácticas y los materiales, un entorno donde se permite el error, se alientan las alternativas y la exploración de posibilidades. Un entorno donde se retroalimenta, es decir, se corrige y se felicita, es siempre un entorno facilitador de la innovación escolar.
3. Conciencia de la tensión
Pretender innovar al interior de la escuela y no incomodar a nadie, es un sueño. Pensar que la sola decisión de iniciar una innovación aclarará el camino es una ingenuidad. Las tensiones surgirán en el momento mismo en que se anuncian los cambios, transformaciones o innovaciones y se agudizarán en su implementación por una cuestión natural: somos observadores distintos y vivimos en mundos interpretativos (Echeverría, 1994). Lo que para algunos será un desafío, para otros, una pesada carga. Las tensiones forman parte de todo proceso de cambio. Una tensión recurrente es el cambio de paradigma del proceso de aprendizaje: si antes se enseñaba lo que se había aprendido previamente, en la actualidad enseñamos aprendiendo, no hay secuencia, sino simultaneidad. El problema no es evitarlas sino aprender a vivir con ellas. Se tensionan los grupos, las personas, los proyectos. Ser conscientes de esta natural tensión, permite desarrollar determinadas competencias conversacionales para abordarlas de manera satisfactoria.
4. Contexto: mirar fuera para innovar dentro
La experiencia de no pocas escuelas y aulas es que están completamente volcadas sobre sí mismas, se cree que lo mejor ocurre en el propio centro, que en otros centros no se hace nada mejor, etc. Esta mirada ignora lo que acontece en otras escuelas porque no se trabaja en red. En este entorno cortoplacista, limitado y de enfoque único, es muy difícil que se puedan reconocer innovaciones de otros cursos, docentes, escuelas o países. Para superar esta práctica y salir del propio reducto, Fullan (2016) recomienda mirar y conocer que están haciendo otros colegios y docentes en la ciudad, en la región, el país y en otras partes del mundo, no para copiar o trasplantar simplemente, sino para aprender de otras experiencias distintas y distantes que probablemente tuvieron el mismo diagnóstico e implementaron una mejora o innovación que respondiera a sus particularidades. Saber lo que está ocurriendo más allá de las paredes y muros es una obligación, es la relación dentro-fuera como motor de innovación. Al hacerlo se construyen relaciones, se arman redes y generan conexiones que benefician a todos los actores escolares.
5. Atención a las pequeñas sociedades
En muchas ocasiones el simple diseño y puesta en marcha de una innovación no basta para asegurar su éxito, se requiere poner especial cuidado en las personas que formarán los equipos que la implementarán. A esto le llamamos las “pequeñas sociedades” (de estudiantes, de maestros, de padres colaboradores). Las pequeñas sociedades hacen articulación, planificación y organización de actividades de aprendizaje. Las pequeñas sociedades son grupos de personas puestos a trabajar en común, construyen una fraternidad basada en el respeto y colaboración que, finalmente, los hace constituirse como equipos. Son capaces de diseñar clases entre dos, tres y hasta cuatro profesores con un alto grado de conexión y conectividad emocional (Bloch, 2013) Poner atención a este punto es intencionar la formación de equipos humanos con objetivos comunes, prestar especial cuidado a las conversaciones que ellos sostienes con el propósito que sean expansivas y fuente de creatividad, pero sobre todo, que el hecho de trabajar juntos les produzca satisfacción.
6. Fomento de “Nichos”
Hemos señalado que la innovación es crear algo que genere valor a las personas desde la propia escuela. Pues bien, fomentar nichos, tiene que ver con detectar en los problemas o necesidades que se presentan cotidianamente, oportunidades para innovar. Los nichos de innovación son siempre posibilidades para responder a requerimientos que es probable ni siquiera son considerados o bien expresados por los propios protagonistas; por ejemplo, plataformas digitales, control de asistencia, comunicación escuela-familia, para el nicho “padres”; proyectos escuela-empresa, para el nicho “empleabilidad” y asociación de escuelas para brindar talleres extraescolares en el nicho “tiempo libre”. Estos nichos crean valor para grupos específicos y pueden transformarse incluso en proyectos de emprendimiento colegial.
7. Formación de un Equipo de Innovación
Siempre en cada comunidad escolar, existen profesores y estudiantes disruptivos, inquietos, originales, creativos, o que no son comprendidos por el establishment colegial. Puede ocurrir incluso que, por su originalidad, sean valorados y reconocidos por ello. La verdad es que esos aportes individuales no tienen mucho impacto en la organización, a no ser que se aglutinen en un equipo que comparta visiones y que mueva los límites de lo posible para cruzar fronteras. Este es un equipo necesario de existir en cada escuela, porque con su originalidad, mueve los límites de lo posible y alienta al interior de los grupos y equipos, iniciativas que hacen real lo que antes solo eran quimeras. Este equipo heterogéneo, pionero y explorador, va probando, ensayando y alentando a los otros a atreverse. Los resultados de este equipo se extienden a toda la organización, porque van dando respuesta a problemas reales (Senge, 2002), pero sobre todo porque dotan a los integrantes (los compañeros) de competencias que antes no tenían.
8. Proyectos Intra – Inter
La investigación es contundente al señalar que no educamos solos, sino en comunidad. Los líderes escolares, intencionan el trabajo al interior de los equipos docentes, planteándoles desafíos anuales o semestrales, siendo el primero y más importantes el de su propio aprendizaje a través de rutas de desarrollo profesional. Los proyectos intra-inter departamental cumplen el objetivo de hacer trabajar en equipo a los docentes para que se hagan cargo de un problema surgido de la propia acción educativa. La naturaleza del trabajo docente en el pasado ha facilitado un trabajo más bien individual y en aulas más bien cerradas. Promover proyectos intra-departamental es provocar trabajo sinérgico entre educadores de la misma especialidad, pero no basta con eso, se requiere promover iniciativas inter-departamentales para construir proyectos colaborativos que superen las tradicionales asignaturas y compartimentos del conocimiento. (Guisasola, J y Garmendia, M, 2014) Este tipo de iniciativas lo que consigue es colocar a las personas en modo colaboración, iniciativa, visión global y coordinación de acciones.
9. Retos Institucionales
La innovación educativa es, ante todo, una filosofía de vida, de trabajo y de convivencia en la acción escolar que trae de la mano un reto: aprender para emprender. Cuando todo cambia y cambian los entornos, cambia la sociedad y los estudiantes, es necesario que la acción escolar también lo haga. Pero ¿cómo movilizar y desplazar a equipos y colectivos docentes desde un estado de comodidad a una situación de desafío? (Rivera, 2013). A través de retos institucionales, es decir, iniciativas que junto a otros transformen la realidad: eventos, experiencias o actividades que impacten y generen resultados en las personas. Decretar el año de, el desafío de, el proyecto de, como un todo escolar, genera adhesión, norte y guía. Es necesario que estos retos institucionales o anuales vayan en consonancia con los contextos locales, nacionales e internacionales, por ejemplo, el año 2018 se recuerdan los 50 años de la Primavera de Praga y los 100 años del término de la 1ª Guerra Mundial.
10. Incentivos
Iniciar procesos de innovación, es alentar la movilidad y el desplazamiento a territorios diferentes, muchas veces desconocidos e inciertos. ¿Cómo estimular para que esta actividad se convierta en un hábito y llegue a formar parte de la cultura escolar? Una posibilidad para alentar, mantener e incrementar la innovación, es colocar estímulos para aquellas propuestas de innovación que se conviertan en práctica institucional, incentivos que pueden ser reconocimientos, invitaciones a seminarios, concursos, a publicar, a dar una charla, a perfeccionarse. Lo que se busca es establecer que no da lo mismo innovar, que no innovar, que las innovaciones se destacan, promueven y dan a conocer, pero sobretodo, que toda iniciativa que crea valor a las personas, se publica y se institucionaliza, se hace una práctica organizacional. Incentivar en este contexto por tanto es reconocer, visibilizar e instaurar. ¿Incentivos económicos? Para analizarlo y discutirlo en un próximo artículo.
Referencias Bibliográficas
- Bloch, Susana, (2013) Al alba de las emociones. Santiago, Uqbar Ediciones.
- Dupriez Vincent, ¿Se puede reformar la escuela? Enfoques organizacionales e institucionales para el cambio educativo. De Boeck Superior, “Pedagogías en desarrollo”, 2015, 178 páginas. ISBN: 9782804190460. DOI: 10.3917 / dbu.dupri.2015.01. URL: https://www.cairn.info/can-reform-the-school–9782804190460.htm
- Echeverría, Rafael (1994) La Ontología del Lenguaje. Santiago. JC Saez Editores.
- Fullan Michael (2016) La dirección escolar: Tres claves para maximizar su impacto. Ediciones Morata, Madrid.
- Gairín, J. (2010c). Gestionar la complejidad de los centros educativos. En El liderazgo y equipos directivos en educación secundaria, Madrid: Ministerio de Educación y Ciencia: Instituto Superior de Formación del Profesorado
- Guisasola,J y Garmendia, MHallienger, P. (2014). Aprendizaje basado en problemas, proyectos y casos: diseño e implementación de experiencias en la Universidad. Servicio editorial de la Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea.
- Leithwood, K., Harris, A, y Hopkins, D. Seven strong claims about successful school leadership. School Leadership and Management, 28(1),27-42
- Murillo, F. J. (2006). Una Dirección Escolar para el Cambio: del Liderazgo Transformacional al Liderazgo Distribuido. Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 4, (4e), 11-24.
- Rivera, M. La gestión de resultados en escuelas que aprenden: Una experiencia a partir de un modelo (2011), en Municipio y Educación: reflexiones, experiencias y desafíos, Gairín J y Sanchez S, Editores, Editorial FIDECAP.
- Rivera, M. (2013) Modelo de formación en competencias directivas genéricas ontológicas en el marco de los estadios de desarrollo organizacional, (821-834) en Liderazgo Pedagógico en los Centros Educativos, VI Congreso Internacional sobre Dirección de Centros Educativos, Universidad Deusto, Bilbao.
- Villa, A (2013). Competencias de liderazgo en equipos directivos, en Liderazgo Pedagógico en los centros educativos: Competencias de equipos directivos, profesorado y orientadores. VI Congreso Internacional sobre Dirección de Centros Educativos, Universidad Deusto, Bilbao.
- Senge, P. et al (2002) Escuelas que Aprenden. Editorial Norma, Bogotá.
